Преобразование Офиса Управления Проектами из источника затрат в источник доходов.

  • Аватар пользователя Denis.Vorobyev
  • Denis.Vorobyev

  • 21 November 2012
+1
0
-1

В разгар рецессии и плохих перспектив развития экономики, компании всегда стремятся уменьшить расходы, в то же время, сохраняя доходы. Неудивительно, что вспомогательные подразделения становятся первыми жертвами деятельности финансового директора по рационализации расходов. Во время этого хаоса, ОУП борется, чтобы уклониться от ножа сокращения расходов, и вынужден урезать ресурсы и снижать объём услуг. Впоследствии, отдельных сотрудников, как правило, переводят в другие отделы с бюджетом, а остальные попадают под сокращение. Вполне закономерно, что ОУП начинает заниматься перераспределением возросшей нагрузки на уменьшившийся персонал. Многие директора OУП смиряются с судьбой, и пытаются сделать все возможное, чтобы справиться с нагрузкой, с учетом ограниченных ресурсов. Тем не менее, именно в такие периоды невзгод, ОУП может сменить имидж источника затрат на источник доходов. Цель этой статьи заключается в том, чтобы в общих чертах описать, как ОУП может быть успешно преобразован в источник дохода в трудные экономические времена.

Во время длительных периодов экономической неопределенности, компании всегда устанавливают приоритет корпоративных инициатив и, нередко, получение прибыли даёт возможность увеличить эффективность работы или повысить качество обслуживания клиентов, в качестве основных бизнес предпосылок для программ. Однако, эти программы постоянно ставят под финансовый контроль траты на такие дорогие людские ресурсы, как подрядчики и консультанты, и заменяют их на более дешевые внутренние. Естественно, отдел ОУП является очевидным кандидатом для набегов бизнес-менеджеров за восполнением людских ресурсов.

В этом и заключается возможность для директоров ОУП повернуть ситуацию в свою пользу. Вместо того, чтобы просто отдать свои человеческие ресурсы, директор ОУП задействует их в программе. Это может быть сделано, например, на модели ценообразования «издержки-плюс»*1. Независимо от того, как горько бизнес-менеджеры жалуются, хорошо обученные сотрудники ОУП, оснащённые жизненно важными организационными знаниями и доступные за часть от стоимости дорогого консультанта, слишком хороши, чтобы их игнорировать. Кроме того, бизнес-менеджеры знают, что они не заключат более выгодную сделку. Использование альтернативных источников займёт слишком много времени, чтобы они могли узнать специфику программы и ознакомиться с организационной политикой, включая налаживание отношений с руководителями и топ-менеджерами.

Необходимо изменение мышления для преуспевания в полном преобразовании отдела директором ОУП в источник дохода. Во-первых, должны быть идентифицированы ключевые программы предприятия, где ресурсы ОУП призваны не только заменить подрядчиков и консультантов, но и предлагать услуги равного или более высокого качества. Во-вторых, убедитесь, что доход от таких размещений достаточен для удовлетворения всех внутренних расходов ОУП (в том числе обучения и развития персонала), и приносит небольшую прибыль. В-третьих, расширяйте основные обязанности и активно боритесь за расстановку кадров ОУП на другие корпоративные программы, особенно те программы, которые доказали свою долговечность и ценность для бизнеса. Наконец, убедитесь, что сотрудники, размещенные на программах предприятия, регулярно увеличивает объем обычной работы для ОУП (например, агрегация рисков / проблем, подготовка исполнительной отчеты и т.д.), выполнявшуюся сотрудниками ОУП до этого.

Во время этого периода трансформации,  директор ОУП, несомненно сталкивается с множеством проблем, из которых активная поддержка финансового директора и эффективное управление использованием персонала в программах, являются главными препятствиями.

На практике, многие директора ОУП редко защищают свой отдел от финансового директора, опасаясь худшего. Как правило, финансовые директора не кусаются и во многом открыты для новых идей по сокращению расходов и оказания помощи в сохранении стоимости бизнеса. Директор ОУП должен быть готов, чтобы убедить финансового директора, что в сложных экономических условиях, есть потенциал для получения прибыли и приносить пользу подразделениям. На данном этапе, директор ОУП должен использовать служебные отношения для поддержки преобразования ОУП в источник дохода.

Когда директор ОУП получает поддержку финансового директора, и ОУП успешен в нескольких корпоративных программах, использование персонала становится следующим непреодолимым препятствием. Другие подразделения, раздраженные мораторием на набор персонала извне, неустанно давят на ОУП, чтобы им предоставили людские ресурсы. В этот момент исполнительные директора и топ менеджеры вспомнят ОУП оказанные ими услуги и поддержку. Это затруднительное положение трудно постичь и директору ОУП придётся принимать тяжелые решения.

*1 «издержки-плюс» - метод ценообразования, по которому цена реализации товара или выполнения работы определяется путем прибавления определенной надбавки к затратам на производство товара или выполнение работы.