Голова кругом, с чего начинать...

Аватар пользователя peter888

Здравствуйте!

Я есть тот инициатор по "Внедрению" по УП в строительстве (служба заказчика), но сталкиваюсь именно с той проблемой,которую обсуждали на одном из блогов ...

В точку было высказывание:

СИНДРОМ ОТЛИЧНИКА ИЛИ ОТСУТСТВИЕ ПРАКТИКИ ВНЕДРЕНИЯ

Бывает так, что внедрение КСУП поручают людям внутри компании, они и заинтересованны и компетентны, но всё внедрение портит сам подход конкретного человека, который отвечает за внедрение. Этот человек долго изучает предметную область т.е. различные подходы к управлению проектами, долго выбирает необходимую методологию, потом начинает изучать выбранную методологию, и в конце концов начинает внедрять всю выбранную методологию и пытается учесть любой "нюанс" описанный в методологии. Такие люди реально не понимают, что их действия излишни, необходимо внедрять изначально основные процессы (скелет), а потом дополнять их (наращивать мышцы). У таких людей "синдром отличника", они много думают, очень много читают и мало делают, а если и делают, но нет понимания, что остальные сотрудники компании не компетентны в управлении проектами и им реально для начала необходимо хотя бы научится правильно планировать.

Голова идет кругом от изучения теории и практик, но тем временем понимаю, что начать нужно последовательно и кратко, для дальнейшей дороботки. Может кто подскажет мне тот "Скелет" начала пути?

Отрасль - стороительство, служба заказчика...

Заранее Большое Вам Спасибо!

Аватар пользователя Evgeniy

В любом случае необходимо реализовывать комплексный подход т.е. внедрять все составные части КСУП, просто не перебарщивать с детализацией:

1. Организовать Проектный офис, Офис управления проектами или Отдел организации управления проектами, иными словами PMO - Project Management Office. По большому счету, неважно как Вы назовете данное структурное подразделение, главное чтобы оно было и чтобы во главе этого структурного подразделения стоял заинтересованный человек, иначе беда. Регламенты и внутренние нормативные документы мало кто читает, но для PMO тот же самый регламент проектной деятельности должен служить в качестве законодательства, чтобы можно было носом ткнуть несогласных и заставить выполнять прописанные процессы + регламент необходим для последующей автоматизации процессов управления проектами - сначала описываем процессы, рисуем их в Aris, или каком-либо другом инструменте, используя нотацию BPMN или тот же Aris :-) Второй момент заключается в том, что PMO - это структурное подразделение, которое несет ответственность за внедрение подхода к управлению проектами и его дальнейшее развитие со всеми вытекающими т.е. оптимизация процессов, автоматизация, обучение и т.д. Не забывайте эти моменты. Для примера, расклад такой: компания 150-350 человек, необходим Проектный офис со штатом в 2-4 человека, взависимости от сферы деятельности, но в любом случае, как минимум должен быть один методолог и один функциональный администратор. Методолог поддерживает процессы и регламент в актуальном состоянии, функциональный администратор - ИСУП. Пишите для них должностные инструкции и положение структурного подразделения на основе созданного регламента. Штат Проектного офиса должен соответствовать количеству сотрудников, задействованных в проектной деятельности, не перегружайте отдел.

2. Собственно сама методология. Я бы посоветовал за основу взять самую попсовую - PMI PMBoK, которая бы в себя включила сам регламент, управления проектами + регламент управления портфелем проектов (в том случае, если в компании формируется портфель проектов и утверждается к исполнению). Методология так же должна содержать в себе пару основных методик: первая - методика планирования, самая основная, связанная с ИСУП. Помните, люди банально не умеют планировать, так что необходимо сделать упор на планирование, т.к. планирование это всё, как спланируешь, так и полетишь))) ; вторая - методика управления рисками, почему-то многие считают, что управление рисками - это впринципе нечто второстипенное и нет в ней необходимости, я считаю наоборот - научите людей планировать и управлять рисками и эффективность ваших проектов возрастёт в разы, увеличится зрелость самой организации в части управления проектами; третья - методика по качеству - это то, как вы будите обеспечивать качественное исполнение процессов, и предоставление актуальной и правдоподобной информации. Моё мнение - необходимо управлять процессами, а не людьми - заставьте работать процессы и тем самым уменьшите зависимость вашей компании от человеческого фактора, а поможет Вам в этом методика по качеству.

3. Проектный офис и методалогия не могут существовать без третьего составляющего компонента КСУП- Информационной системы управления проектами. Вы можете написать первокласный регламент, учесть все нюансы, создать все необходимые шаблоны документов, нанять крутых специалистов, но в реалиях сегодняшней жизни все усилия разобьются о рифы бюрократии. Делайте упор на автоматизацию, я бы посоветовал не мудрить и за основу взять EPM от Microsoft т.е. Microsoft Project Server + SharePoint. Второй компонент также используйте, не задвигайте на него, система должна быть рабочая и основной функционал старайтесь задействовать правильно и по максимому, шучу - ищите золотую середину, не нагружайте людей черезмерным функционалом, пусть он будет, но не заставляйте использовать весь.

Задавайте конкретные вопросы, постараюсь ответить, и участники сообщества я думаю помогут. Шаблоны документов с примерами заполнения, можно найти в соответствующем разделе. Кстати, в разделе шаблоны проектов, есть план по внедрению КСУП.

Существует сложность для человека, который берет PMBoK и пытается на основе его внедрить что-то, дело в том, что сам свод знаний по управлению проектами не такой уж и сложный в момент прочтения, но реально трудно применим на практике человеком без опыта. Я бы в таком случае посоветовал бы обратиться в какую-нибудь консалтинговую компанию.

Аватар пользователя expand

Согласен с Евгением, но можно попытаться обойтись малой кровью. Если освоили PMBoK, сходите на обучение 1-3 дня, там Ваши знания структурируют и будет возможность задать конкретные вопросы. Цена вопроса недельного обучения около 50 тыс. Думаю компания должна потянуть.
 

Аватар пользователя Evgeniy

Обучение это конечно хорошо, но я думаю она мало чего даст, знания можно конечно структурировать, но если практики нет, то она после обучения не появится.

Советовать читать книги тоже не вариант, я думаю топикстартер и так уже начитался всего. С другой стороны на ум приходит одна книжка, где идет попытка разложить все по полочкам - Богданов Вадим написал, называется она "Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом", но я её не читал, не знаю на сколько она применима в жизни.

Аватар пользователя Ilya Rezun

В части написания регламента, поступите следующим образом:

  1. Определите орг.структуру компании (иногда это сложно сделать), прежде чем приступите к рисованию процессов, она должна быть у вас на руках.
  2. Определите перечень ролей, которые будут задействованы в рамках проектной деятельности.
  3. Начните рисовать сами процессы. Их должно быть 5:

Формирование портфеля проектов - сюда входят следующие шаги и документы - Подача инициатором (директора по направлениям) заявки на включение в проект (документ - "Заявка на проект", в ней перечислены основные параметры проекта), верификация заявки в Проектном офисе на полноту заполнения и качество информации. Далее согласование финансистами и разработка по заявке ТЭО или ФЭА, согласование например техническими специалистами и утверждение заявки Генеральным директором. Сюда же входят шаги по формированию портфеля, т.е. сбор заявок в один реестр (документ - портфель проектов), согласование его и утверждение + качественый и количественный анализ, балансировка портфеля.

Процессы - Запуск проекта; Планирование; Мониторинг, контроль и управление; Завершение проекта - документы необходимые на данных этапах описаны в таблице "Таблица 3-1. Разделение по группам процессов управления проектом и областям знаний" PMBoK 5 издание.

Аватар пользователя Vlasov_Yuriy

Столкнулся сам с этим, честно говоря пока не понимаю, как человек без опыта будет внедрять такого рода подходы? Обратитесь к специалисту лучше иначе накосячите.

Аватар пользователя Evgeniy

Кстати да, а Вы один собрались внедрять это всё или уже собрана команда?

Аватар пользователя expand

Если один, то малой кровью точно не обойтись))) Крови будет много)))

Аватар пользователя peter888

Приветствую Всех, кто откликнулся! 

Спасибо! Дельные советы присутствуют, буду использовать. Особенно образцы документов, которые есть на сайте. ( есть еще чем поделиться, буду очень признателен ))), особенно своим бесценным опытом, ведь Вы не сразу становились «профи» в своей управленческой деятельности, думаю Все проходили через это…  )

Обучение проходил, структура нарисовалась, команда экспертов - ЕСТЬ! И очень не плохая, все строительные процессы знают от и до. Но иногда бывают моменты, когда «команда» рассыпается и работает обособленно, каждый считает свое мнение единственным правильным, а это не правильно. Вот над этим я сейчас и работаю… Не хватает четкого регламента и it-системы, которая может собирать в дальнейшем план/факт (команда экспертов преклонного возраста, поэтому сбор план/факта осуществляется в ручном режиме, да и время уже не то, деньги нужно считать еженедельно, как минимум… )

Еще раз Всем Спасибо!

Аватар пользователя Denis.Vorobyev

Тут наверное главное, всё-таки не знание предметной области т.к. знание предметной области скажется (в первое время - несколько лет) только лишь на шаблонах проектов, которые Ваша команда создаст в ходе разработки методологии. В том-то вся и прелесть таких стандартов, как PMBoK, Prince2, и т.д. - они применимы к различному типу проектов, и внедряется изначально основа, а она едина для всех. Еще может сказаться немного на методиках планирования и управления качеством.

Чтобы команда не рассыпалась, договоритесь на берегу, за кем принятие основных решений, чтобы небыло вопросов. Выносите эти вопросы, например на данный форум, пусть вас рассудят сторонние специалисты или привлекайте каких-нибудь консалтеров, которые также вас рассудят. И уходите от ручной работы, по максимому автоматизируйте все.

В любом случае нужно действовать, а не сидеть на месте. Пробуйте, на ошибках учаться)))

Аватар пользователя Tatyana2015

Есть отличные консалтинговые компании. Есть недорогие программы управления проектами, расчитанные на небольшие строительные и девелоперские компании. Не трубют инвестиций и покупки ПО. Если кому интересно, пишите, расскажу подробнее.

Аватар пользователя Denis.Vorobyev

Приведите пример "отличных консалтинговых компаний", а то что-то, все кого не встречал жаждут только от пирога откусить при этом имитируя какую-то деятельность и соглашаются со всем, что ты скажешь)))

Что значит не требуют инвестиций? Даже если речь идет о внедрении в маленькой фирме, это как минимум - лицензии в облаке или лицензии на стационар + обучение сотрудников + формирование структурного подразделения или выделение какого-либо ответственного (его ЗП). Всё требует денег и не маленьких.

Аватар пользователя avandreev

 

Implementing Project Management Practices

Many (perhaps most) organizations do not follow common and consistent project management practices.

Implementing project management practices requires people to change how they do their job. This means that the deployment effort should be seen as a culture change initiative. Training and templates are part of the answer, but there is a lot more to it than that. Culture change initiatives require a holistic and multifaceted approach – one that has long-term sponsorship and staying power. It would not be unusual for a large organization to take three years (or longer) to successfully implement a project management culture, while a small organization will take up to a year or more.

 

Webinar by
Tom Mochal

Аватар пользователя achelyapin

Уважаемые коллеги, принципы внедрения КСУП мало зависят от конкретной отрасли. Выше были высказаны разумные предложения. Обычно начинают с Проектного офиса и методологии. Методологию надо начинать с фиксации основ проектного управления (объекты управления, субъекты управления, процессы управления, шаблоны проектных документов). Деятельность Проектного офиса должна начаться снаиболее важных и наиболее простых процессов поддержки проектного управления: Календарное планирование, Фиксация и контроль поручений, Отчётность. Затем (параллельно) - ИСУП и обучение проектному управлени. Как-то так. Более подробно можно посмотреть в книге "Проектное управление в сфере информационных технологий" (chelyapin.ru).