E2E (exchange-to-exchange) руководители проекта – ключ к обеспечению реализации стратегического проекта.

  • Аватар пользователя Frolov_SD
  • Frolov_SD

  • 26 November 2012
+1
0
-1

Компании тратят много времени и усилий, создавая Проектные офисы и разрабатывая проектные методики, которые позволяют им воплощать в жизнь свои стратегические инициативы.  Часто такие инициативы охватывают весь периметр организации, а также являются сложными по своей природе и чрезвычайно кросс-функциональными в их реализации.

Общим для таких проектов (сквозных инициатив) является реализация их в трёх областях, а именно: Коммерческая, Технологическая и Обслуживающая (Поддерживающая). Такая градация порождает серьезные проблемы для высшего руководства при попытке назначить правильного Менеджера проекта, который берет на себя ответственность за исполнение такого рода проекта. Это естественно приводит к спорам о том, как такие проекты должны быть организованы. Схема 1.0 иллюстрирует собой общий подход к формированию организационной структуры проекта, которая используется для реализации сквозной (Е2Е) инициативы.

Схема 1.0 Менеджер проекта, ведущий Е2Е проект (Рисунок 1).

Руководители быстро понимают (некоторые после нескольких неудач), что существующие менеджеры проектов, которые выбираются из функциональных менеджеров, ограничены в своих способностях и знаниях для осуществления организации работ по проекту Е2Е. На данном этапе обсуждаются и рассматриваются различные модели. Они включают в себя:

Функциональные менеджеры в роли Руководителей проектов E2E

Проблема, связанная с функциональными (линейными) менеджерами проектов реализующие сквозные Е2Е инициативы, заключается в том, что они обладают глубокими знаниями своих повседневных функций, но сталкиваются с трудностями, когда приходится работать в других областях и привлекать к работе сотрудников других структурных подразделений. Кроме того, такие менеджеры всегда страдают от личного/доверительного имиджа  и сотрудники других структурных подразделений не принимают их всерьез. Для коммерческих проектов менеджеры рассчитывают на то, чтобы такие функции как: производство, маркетинг, продажи, юридическое сопровождение и.т.д. были бы обеспечены не только в рамках запланированных задач по проекту, но и подключались бы к работе при необходимости. В то же время, такие Руководители проектов сопротивляются при работе с  IT. Они не понимают техническую терминологию , не обладают навыками, чтобы дискутировать с сотрудниками IT на равных, и не знакомы с внутренними процессами IT-подразделений, которые в добавок еще обладают большим количеством поставщиков. С другой стороны, тоже самое относится к Менеджерам IT проектов.  Таким образом, реализация проекта становится фрагментированной и в первую очередь страдает команда проекта. В зависимости от свойств проекта, общее решение, это назначить двух руководителей проекта, где один играет ведущую роль, а другой ведомую. В некоторых компаниях руководитель проекта, осуществляющий поддержку, также упоминается как «эксперт по предметным областям» или SME. Это показано на схеме 1.1.

Схема 1.1 Линейный Менеджер проекта, поддерживаемый функциональным Менеджером в реализации проекта сквозной инициативы Е2Е (Рисунок 2).

Тем не менее, такого рода договоренности чреваты возникновением вопросов лидерства и тем, что проектные группы разобьются на части, приняв сторону одного или другого руководителя проекта, тем самым ставя под угрозу сроки сдачи проекта, и также это приведет к риску в дальнейшем остановить проект.

Другие компании могут стремиться к укреплению навыков своих функциональный Менеджеров проектов, предоставляя им дополнительное обучение управлению проектами, а также обучение в смежных областях. Этот  процесс может быть кропотливо-медленным и зависит от уровня развития организации, ее бюджета и времени.

Централизованное поле Менеджеров проекта для реализации сквозных Е2Е инициатив.

Другой способ реализации сквозных Е2Е инициатив заключается в создании и поддержке «маленького пула» выделенных руководителей Е2Е-проектов, которые хорошо знакомы со всеми областями корпоративного бизнеса и имеют отличные навыки в управлении проектами. Централизованный пул руководителей E2E-проектов должен находится в пределах Исполнительного Программного Аппарата Управления  (ЕРМО) и иметь поддержку со стороны команды проекта. Схема 1.2 показывает организационную структуру иерархии такого проекта.

Схема 1.2 Менеджер E2E-проекта управляет отдельной командой (Рисунок 3).

Основным преимуществом такого подхода является то, что «соблюдающий нейтралитет»  менеджер проекта  приносит в организацию своё видение ситуации и реализации сквозных инициатив, а не просто потакает устоявшимися привычкам конкретного департамента или организации в целом. Такое положение дел совместно с поддержкой сотрудников, занятых на проекте, становится незаменимым в создании кросс-функциональной проектной команды. Тем не менее, может быть оспорить данное решение, т.к. реализовывая такой подход, существует большая вероятность того, что вся ответственность от функциональных структурных подразделений ляжет на плечи Менеджеров проектов и их команд. Проблемы такого характера могут быть преодолены путем обеспечения подотчетности и ответственности, четко изложенных на момент начала проекта. Руководители структурных подразделений, задействованных на проектах, должны нести ответственность за реализацию тех или иных задач, также как Менеджер E2E-проекта, должен быть ответственен за организацию работ по проекту и передачу результатов Заказчику проекта. Проектный комитет должен осуществлять надзор за корректным распределением ответственности и вмешиваться, если заметит какое-либо отклонение.

Таким образом, правильное назначение Менеджера E2E-проекта имеет важное значение для того, чтобы проект Е2Е был реализован успешно. От высшего руководства зависит решение, какой подход они должны использовать, когда сталкиваются с проблемами Е2Е проектов.

Прикрепленные изображения