Критические ошибки при внедрении КСУП

  • Аватар пользователя expand
  • expand

  • 12 February 2014
+1
0
-1

Сейчас только и слышно, что та или иная компания внедрила или внедряет у себя корпоративную систему управления проектами. Но реально не у многих это получается, хотя некоторые компании попросту об этом предпочитают умолчать. Я занимаюсь внедрением корпоративных систем управления проектами и для себя отметил несколько "камней преткновения", то, что больше всего мешает удачному внедрению КСУП внутри компании или приводит к негативным последствиям после внедрения. За время своей деятельности для себя выделил основные причины неудачных внедрений и заключаются они в следующем: 

Целесообразность внедрения корпоративной системы управления проектами

Многие компании начинают внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП), даже не понимая, что это такое и какие последствия, а самое главное затраты, вызовет данная инициатива. Ну во-первых, хочу донести до руководств таких компаний одну простую мысль: корпоративная система управления проектами - это комплексный подход и его нельзя внедрять по частям. Ничего не получится, если внедряться будет что-то одно: например, только информационная система управления проектами или методология (регламенты, методики, шаблоны документов и т.д.) без информационной системы управления проектами, или просто организация проектного офиса без первых двух компонентов (да такое тоже бывает). Запомните раз и навсегда - если внедряется, то сразу все основные и неотъемлемые компоненты корпоративной системы управления проектами: 

- прежде всего организуется структурное подразделение - проектный офис, центр управления проектами или департамент по управлению проектами, не важно, как вы его назовете, самое главное, чтобы он выполнял свои основные функции - выстраивание процессов управления проектами, описание этих процессов, стандартизация этих процессов, оптимизация этих процессов и последующая автоматизация этих процессов, после чего сопровождение и перманентная доработка процессов управления проектами в соответствии с внешними и внутренними изменениями архитектуры бизнес-процессов компании.

- разрабатывается сама методология, методики планирования и управления рисками, шаблоны документов.

- внедряется информационная система управления проектами, которая автоматизирует процессы управления проектами, описанные в методологии.

Такого рода внедрения достаточно трудоёмкие и затратные, а большинство компаний внедряют либо по причине "как все, так и мы"; либо это "модно", и не важно, что не работает, главное что есть; либо стреляют из "пушки по воробьям". Первые два примера - это "клинические случаи", обычно они встречаются в государственных компаниях, либо напрямую зависят от некомпетентности и профессиональной непригодности руководства компании. 

Интересна последняя причина, когда компания реально не понимает, во что обойдется внедрение и когда это всё заработает. Так вот, зачастую получается таким образом, что проектный офис организован, люди подобраны, методология управления проектами внедрена, информационная система куплена и заточена под методологию, проведено обучение персонала, а в конце концов имеем портфель проектов из 10 предполагаемых проектов - три из которых попросту операционная деятельность, пять проектов слишком малы, чтобы к ним можно было применить такой глобальный и формализованный подход, а остальные два решили отдать на аутсорсинг и они полностью будут выполнятся подрядными организациями. Получается, что "лупим из пушки по воробьям", затраты колоссальные, как минимум на лицензии для информационной системы управления проектами, обучение и зарплаты сотрудников, а эффективности никакой. 

Причина – непонимание самого определения «проект» и «управление проектами». Да, сейчас существует много определений проекта, но все они общие и плавающие. Помните, что под определение проекта и проектного управления можно загнать и иную деятельность, тоже уникальную, но не являющейся проектной и к которой неприменимы внедряемые методологии. Поэтому, когда задумаетесь о внедрении, прежде всего для себя и для своей компании, чётко определите, что такое проект, какие проекты у вас в компании бывают и сколько их реализуется за год. 

При этом я не исключаю возможности, что в некоторых случаях целесообразно внедрять корпоративную систему управления проектами всего для двух проектов или вообще для одного, но глобального и многомиллионного, либо критического и стратегически важного для компании.

Вид деятельности предприятия и выбор методологии управления проектами

В любой компании, знает она это или нет, существует миссия. Миссия - это некая показательная для внешнего мира, глобальная цель. Многие компании описывают свою миссию, многие не доходят до этого. Как бы там ни было, эта миссия всегда связана со стратегическими целями компании (долгосрочные и короткосрочные), которые в свою очередь порождают стратегический план компании, а он реализуется посредством операционной и проектной деятельности. В различных компаниях отношение операционной деятельности к проектной бывает разным. Существуют проектноориентированные компании, это те, которые реализуя проекты, зарабатывают деньги и проектнозависимые компании, это те в которых реализация проектов является не основным видом деятельности. При этом необходимо помнить, что если операционная деятельность подкрепляется нормативными документами, а какое-то количество таких документов всегда имеется внутри компании, то проектная деятельность может существовать номинально, большинство компаний никак её не описывают и не автоматизируют. Тем не менее эта деятельность существует, правда проекты исполняются "на коленке", не эффективно, но выполняются.

Бесспорно, существует большое количество компаний, которые понимают целесообразность внедрения корпоративной системы управления проектами, но выбирают не ту методологию. Дело в том, что сейчас в мире существует огромное количество различных методологий (в части космонавтики и авиации, строительства, ИТ, маркетинга и т.д.), более того, многие методологии отражают в себе менталитет той страны, в которой они были созданы. Существуют конечно методологии с претензией на универсальность, например PMBoK, или PRINCE 2 и т.д. Это всё хорошо, но когда компания пропагандирует у себя внутри, например, бережливое производство (Lean Production и Lean Office), т.е. японский подход (с приоритетом на развитие в долгосрочной перспективе) к управлению предприятием, компанией, а в части управления проектами берет за основу PMBoK, т.е. американский подход ("здесь и сейчас"), то в итоге получается полный провал, т.к. два этих подхода не состыкуются на методологическом уровне, на уровне менталитетов двух стран. Конечно можно попробовать их "натянуть" друг на друга, но нужно понимать, что большинство процессов не будут биться и придется много переделывать. Поэтому хочу сказать - всегда используйте техники, подходы к управлению и различные инструменты, соответствующие друг другу. Погружайтесь с головой в детали, прежде чем внедрять всё подряд - "семь раз отмерь, один раз отрежь".

Принятие и понимание руководством внедрения методологии управления проектами

Одна из самых распространенных ошибок, это внедрение корпоративной системы управления проектами в компании, когда руководство не принимает и не понимает к чему приведет данное внедрение. Дело в том, что руководство компании или первые лица в меру своей развитости могут и неправильно понимать эффекты от внедрения КСУП, ожидать их сразу, а они приходят не быстро. Но самое главное, что я встречал неоднократно, это когда руководство даёт "зеленый свет", мол внедряйте, а во внедрении и по завершению внедрения, не принимает никакого участия. Такие люди думают, что всё начнёт работать само собой: - "Ну как, мы же столько денег потратили, наняли кучу специалистов по управлению проектами, купили крутую ИТ-систему, а тут ничего не работает." Ошибка заключается в том, что руководство не только должно дать "зеленый свет" на внедрение, но и участвовать во внедрении и, самое главное. после внедрения участвовать в работе всей корпоративной системы управления проектами. Это значит - опираться на данные из информационной системы управления проектами, ответственность за актуальность которых несет проектный офис. В случае надобности руководство компании должно включатся в работу по проблемным проектам - это всё необходимо для того, чтобы сотрудники компании видели, что руководству не безразлично и оно участвует в процессе. В противном случае сотрудники компании попросту начнут посредственно относится к корпоративной системе управления проектами, проектному офису будет становится всё сложнее и сложнее собирать актуальные данные и заставлять людей работать в ИСУП. В конце концов вся система начнёт разваливаться, эффективность будет падать, в конечном итоге руководство будет крайне недовольно от наличия разнородных и неоправданных данных, следствием чего свернут всю деятельность, и повесят ошибки внедрения на плечи проектного офиса.

Компетенция сотрудников компании и заинтересованные лица

Один из немаловажных аспектов внедрения корпоративной системы управления проектами - это, во-первых, компетентность сотрудников компании, как руководящего состава, так и рядовых работников в управленческом плане и в плане управления проектами. Сегодня многие руководители пришли на свои места по знакомству или благодаря родственным связям, что приводит конечно к печальным последствиям. В большинстве случаев (не во всех конечно) такие люди не прошли практику управления и попали на данные должности перелетев ступени "естественного отбора", они не обладают достаточным опытом и навыками для грамотного управления. 

Бывают и рядовые сотрудники организуют саботаж, не выполняют поручений и занимаются своими делами. В таком случае, каким бы не был руководитель, таких работников будет сложно заставить что либо сделать в срок. Всех сотрудников любой компании или организации, можно условно разделить на три типа: 

- корпоративные ангелы, их меньше всего, это люди, которые будут делать свою работу, независимо от мотивации, у них мотивация внутри, им нравится их работа, им нравятся перспективы и их ЗП; 

- корпоративные черти, это противоположные личности, они делают всё, лишь бы не делать свою работу, крутятся всегда около руководства, придумывают сами себе задание, выполняют его и хвастаются результатами перед начальством, таких тоже не много, но они существуют; 

- третий тип "как все, так и я", их еще называют «болотом», куда ветер дует туда их и несет. 

Будьте внимательны к людям, которых набираете на работу, особенно в части управления проектами, они должны быть компетентны, иначе такие люди вам реализуют неполноценное внедрение, что опять же приведет к развалу всей системы.

Невозможно внедрить корпоративную систему управления проектами, если внутри компании нет заинтересованных лиц, тех людей, которые любят своё дело, которые смогут внедрить, подхватить это всё и непрерывно работать над ней, улучшая процессы и принося что-то новое и полезное. В противном случае, при отсутствии заинтересованных лиц внутри компании, иными сотрудниками система будет использоваться в своих целях, им будет лень дорабатывать, доделывать и сопровождать, они будут приносить новое, но неэффективное, просто от непонимания процессов управления проектами, что опять же приведет к расшатыванию обстановки и последующему краху.

Степень зрелости сопутствующих и параллельных процессов, взаимосвязь с ними

Даже если все предыдущие критерии были проработаны и проведены меры по их недопущению, то всегда встаёт вопрос о степени зрелости сопутствующих процессов. 

Когда вы внедряете корпоративную систему управления проектами, по сути, вам необходимо с головой окунуться во все бизнес-процессы компании, понять единую архитектуру бизнес-процессов и правильно связать новые и внедряемые процессы управления проектами с существующими. 

На самом деле, когда я говорил, что необходимо перелопатить "все" сопутствующие процессы, я не лукавил. Придётся разбираться и с бухгалтерией т.к. плановые затраты на проекте, которые были декомпозированы по задачам проекта, это ни что иное, как будущие бухгалтерские проводки по определенным объектам и статьям. Необходимо понимать, каким образом происходит бухгалтерский учет на проектах и связать свою методологию с ним. Также инвестиции, привлекаемые на проект, это ни что иное как источники финансирования с точки зрения финансовой и инвестиционной деятельности компании. Вообще. процессы инвестиционной деятельности достаточно плотно связаны с управлением проектами, эти процессы в большинстве случаев начинаются до старта проекта или формирования портфеля проектов, поэтому всегда связывают регламент инвестиционной деятельности и регламент управления проектами.

Так вот, если у вас в компании "проседает" одно из сопутствующих направлений, например, нет регламента инвестиционной деятельности или по нему никто не работает, то будьте уверены, что и корпоративная система управления проектами будет работать не на полную мощность. Т.е. для внедрения КСУП, компания должна быть готова, должны работать все процессы, чего очень сложно достичь. Если у вас в компании есть такие пробелы, то лучше доработайте основную архитектуру процессов компании, а потом внедряйте корпоративную систему управления проектами и не надейтесь, что информационная система управления проектами, автоматизировав большинство процессов управления проектами сможет компенсировать такого рода пробелы и поможет внедрить КСУП без последствий. Такого не будет!

Внедрение КСУП собственными силами или при помощи консалтинговых компаний и дублирование функций

Многие приходят к дилемме, нанять специалиста и внедрять КСУП своими силами или нанять консалтинговую компанию, которая "быстро и качественно" всё сделает. Ответ не очевидный - не то и не другое. Реально необходимо найти золотую середину. Как я уже говорил, само внедрение дорогостоящее. и к этому необходимо быть готовым. Далее я опишу плюсы и минусы от внедрения собственными силами и силами подрядных консалтинговых организаций.

Внедряя своими силами, компания делает ставку на компетентность нанимаемого работника, а реально при принятии такого рода работника не всегда удаётся определить его компетентность. Так как никто по большому счету и не знает, что такое управление проектами, то потенциальному кандидату не составляет трудности "навешать лапшу на уши", чтобы взять вакантную должность. Наём профессионала - это всегда риск. Если компании удаётся найти компетентного сотрудника и взять его в штат, то появляются другие минусы. Работник в одиночку должен собрать проектный офис (команду), разработать методологию, внедрить ИСУП и провести обучение. Конечно для опытных и компетентных людей это не проблема, и они с этим справляются, но в любом случае сразу будьте готовы, что внедрение займет долгое время. С другой стороны у вас всегда будет заинтересованный человек внутри компании, который не только вам внедрит корпоративную систему управления проектами, но и будет правильно её в дальнейшем сопровождать, что очень важно. Из плюсов можно отметить еще скрупулезный подход и проработку деталей. Внедрение собственными силами в большинстве случаев является более качественным. Я бы посоветовал нанимать на такие должности людей, имеющих опыт работы в консалтинговых компаниях, которые смогли "набить руку" на внедрениях КСУП.

Внедряя силами подрядных консалтинговых организаций по управлению проектами, компания сталкивается с чисто рыночными отношениями. Консалтинговые компании не заинтересованы долго возиться с одним заказчиком. Их задача быстро внедрить КСУП, обучить и передать в пользование заказчику, при этом если компания - заказчик, не является хоть как-то компетентной в управлении проектами, то появляется большая вероятность, что консалтинговая компания просто срубит денег и уйдет, после чего КСУП просуществует некоторое время и развалится. Причина в том, что опять же попросту нет заинтересованных и компетентных лиц внутри компании (не всегда так, но в большинстве случаев). Во-вторых консалтерам такая ситуация даже выгодна, ведь после их ухода, в случае если заказчик не справится с системой, то он обратиться за поддержкой и помощью в ту консалтинговую компанию, которая внедряла эту корпоративную систему управления проектами, собственно консалтерам это и нужно, ведь это деньги. Потом начнутся повторные обучения, корректировки и т.д. Я сталкивался с такими ситуациями, когда консалтинг работал на аутсорсе около шести лет и уходя, через некоторое время, корпоративная система управления проектами рушилась. Плюс еще стоит упомянуть тот факт, что для консалтинговых компаний это потоковые внедрения, они давно всё стандартизировали, наработали шаблоны и, по сути. всё сводится к внедрению "из коробки". Хоть они и кричат об индивидуальном подходе, в большинстве случаях их манипуляции минимальны. Для примера, могу сказать, что когда я работал в консалтинге, написание регламента управления проектами, со всеми шаблонами и методиками занимало от 2х часов до 3х дней при наличие необходимой информации от заказчика. Но не всё так плохо, есть и плюсы, это во-первых быстрое внедрение, консалтинг всегда вам внедрит быстро, во-вторых фиксированная цена, вы всегда знаете что вы получите за эти деньги в установленный срок. В-третьих это возможность перенять опыт, хоть и коробочное внедрение, но зачастую и этого достаточно для начального уровня работы КСУП. По опыту общения с консалтинговыми компаниями, могу сказать, что некоторые из них не сидели в шкуре заказчика и видят внедрение только со стороны, что приводит к избыточному внедрению - "внедряем всё, что знаем". 

Так как быть? Ищите компетентного специалиста, который будет заинтересован во внедрении, сможет провести внедрение и в дальнейшем развивать систему. В тоже время, дайте возможность этому специалисту обратиться к консалтинговой компании на первоначальном этапе, это облегчит жизнь специалисту. Пусть специалист сконцентрируется на качестве, а первый шаг сделает консалтинговая компания - золотая середина. Наверное это самая эффективная формула внедрения КСУП, которая позволит быстро сделать первый шаг, не дать себя загнать в кабалу консалтинговых услуг и в дальнейшем перейти на качественное развитие и сопровождение. При этом, работая с консалтинговыми компаниями, всегда помните, консалтинг - это попытка продать воздух по большому счёту. Есть даже такая поговорка - "Дай консалтеру свои наручные часы и он скажет тебе сколько сейчас времени".

Информационная система управления проектами - внедрять готовый продукт или разрабатывать с нуля собственный

Что лучше, внедрить готовый продукт, уже заточенный под управление проектами, или разработать свой с нуля. Да, в штате большинства организаций имеются программисты. Правда, если речь идет не о компаниях разработчиках или интеграторах, то, честно говоря, меня всегда убивало такое решение - держать в штате огромное число программистов или даже несколько человек. Но не суть, есть так есть. Плюсы от разработки собственного продукта в том, что вы сможете более детально заточить информационную систему управления проектами под свои нужды, интегрировать её в существующую ИТ-архитектуру, отбросив при разработке весь ненужный функционал. А если автоматизация операционной деятельности и управление проектами будут реализованы на одной платформе, то вам вообще удастся решить самую важную задачу - это консолидированные данные и отчеты по операционной и проектной деятельности и полноценное ресурсное планирование, что мало кому удаётся либо по причине загромождения различными информационными системами на разных платформах, либо из-за сложности самих информационных систем, закрытости их. 

Всё это конечно замечательно, но всегда есть "но". Разрабатывая собственную систему, вы рискуете растянуть удовольствие на большой срок, что повлечет за собой финансовые потери, вы рискуете потерять часть программистов и система встанет, пока найдете новых и обучите их, возможно пройдет слишком много времени. Если вы разрабатываете ИСУП, как дополнительный модуль для какой-либо платформы, разработчик ядра платформы, может отказаться от поддержки, тогда придётся вообще всё переводить на новую платформу, что приведет к огромным финансовым потерям. Потом компания, имеющая в штате собственных программистов, может переоценить свои способности. Для примера, Microsoft Word 2007 разрабатывали на протяжении одного года и этой задачей занималось порядка 300 программистов. Microsoft Project, тем более серверная версия, куда более сложный продукт и заставлять своих программистов повторять функционал MS Project, это полное безумие. Просто посчитайте - если 300 человек разрабатывали на протяжении года, то четверо ваших программистов будет разрабатывать такой же продукт в течении 75 лет. Ну да, можно откинуть кучу ненужного функционала, но как минимум 10 лет и при этом еще не факт, что удастся качественно повторить функционал или разработать свой.

У внедрения стороннего продукта свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в том, что всё уже сделано, функционал отлажен и протестирован, существует множество компаний-интеграторов, которые смогут внедрить этот продукт, настроить и, в случае необходимости, поддерживать. Минусы заключаются в том, что любое такое внедрение подразумевает внедрение большого количества ненужного, сопутствующего функционала, который вам не пригодится, но за который вы заплатите. Самая большая проблема заключается в том, что многие попросту не смогут интегрировать друг с другом информационные системы по управлению проектами с информационными системами по управлению операционной деятельностью, с финансовыми информационными системами, а значит не будет для руководства консолидированной отчетности сразу по двум основным видам деятельности и очень трудно будет обеспечить ресурсное планирование.

При выборе систем необходимо отталкиваться от компетенций самой компании. Кто-то привык использовать сторонние продукты, кто-то уже набил руку на собственных разработках. Но всегда необходимо помнить, что на функционал системы также влияет тип деятельности компании. Что касается собственных разработок, то тут проблем нет, компании понимают что им именно нужно, а вот что касательно стороннего продукта, необходимо помнить, что например MS Project Server - это общая система, подходит под большинство направлений, но данная система не очень-то мощная, на самом деле она начинает валится при количестве проектов свыше 500-700 и при крупных проектах, которые содержат более чем 1000 строк, тут у MS Project Server сразу появляются проблемы и, как следствие, у проектного офиса. Что касается Oracle Primavera, то данная система достаточно мощная, но заточена под строительство и зачастую в ней не так удобно планировать (создавать план-графики проектов). Поэтому иногда используют связку Primavera и MS Project Professional. При этом помните, Primavera очень дорогое решение. Есть еще одно похожее решение - HP PPMC, оно так же как и Primavera достаточно мощное и дорогое, но ориентация на телекоммуникации и ИТ.

Позиция Проектного офиса в организационной структуре компании. Что от этого зависит и какие последствия могут быть

Важно правильно позиционировать проектный офис. Допустим, что всё у вас получилось и вы успешно завершили внедрение корпоративной системы управления проектами, но не уделили должного внимания проектному офису. Такое часто бывает, многие запихивают его под ИТ директора или в ИТ департамент, объясняется это тем, что в рамках внедрения КСУП основную роль необходимо отвести именно ИСУП (что не правильно по определению). Как следствие отношение к проектному офису, как к ИТ подразделению, со всеми вытекающими. Например пропадает фокус внимания к методологической составляющей, пропадает авторитет проектного офиса перед директорами департаментов и направлений: - "Почему нам один из ИТ отделов диктует, как нужно управлять проектами, пусть сопровождают свою систему дальше, а как управлять мы сами разберемся". Правильное позиционирование проектного офиса и понимание его ответственности и целей, ведет к успеху функционирования корпоративной системы управления проектами.

Проектный офис - это не административный отдел, который только выделяет ресурсы, у него более глобальные задачи. Внедряя корпоративную систему управления проектами, необходимо достичь более качественного и эффективного исполнения проектов, как следствие более быстрого и стабильного развития компании и более эффективной реализации стратегических инициатив компании. Проектный офис выполняет именно эти задачи. Ставьте проектный офис на своё место - не выше не ниже, например, как отдел под генерального директора. Это очень важно, если дадите больше полномочий, то проектный офис "перетянет на себя одеяло" и будет очень сильно влиять на управление компанией в целом. В противном случае, если проектный офис обделить полномочиями, то ничего путного не выйдет, его задавят остальные отделы и опять же ваша КСУП развалится на глазах. 

Бюрократия, формализация и автоматизация процессов управления проектами

Есть мнение, что само внедрение подходов к управлению проектами - это чистой воды бюрократия, регламенты, куча никому ненужных бумажек и т.д. Доля правды в этом есть, но тогда какая другая система не бюрократия? Более того, хочу сказать, что при внедрении всё же придётся пройти через бюрократические проволочки, но это обязательный шаг и нужный т.к. на данном шаге вы сможете отточить процессы управления проектами, оптимизировать их и шаблоны документов, достичь некой приемлемой и достаточной формы. Но в последствии данная проблема решается путём жесткой автоматизации, в плоть до того, что можно некоторые документы загнать под электронные формы, которые будут всплывать у определенных ролей в информационной системе и в определенное время. Плюс обеспечить подгрузку основных данных. Например, автоматизировав устав проекта для внутренних проектов и предлагая на разработку уже на половину заполненный документ, подгрузив в него автоматически данные из утвержденного портфеля проектов по конкретному проекту и т.д. Таким образом, достигнув наивысшей точки автоматизации, вы сможете уйти от бюрократии и сконцентрировать внимание руководителей проектов на качестве исполнения проектов и на борьбе с возникающими рисками и проблемами на проекте.

Вместо заключения. Подход к управлению компанией и управление ресурсами

В первую очередь хотелось бы пожелать отталкиваться от здравого ума и не преследовать личностные цели. Успешное внедрение корпоративной системы управления проектами - это пол дела, дальше нужно подход к управлению проектами развивать и совершенствовать, а совершенству нет предела. Будьте готовы к этому. Не ждите от КСУП моментального эффекта, он достигается на протяжении 1-2 лет, процессы должны "встать на рельсы", заработать. Люди должны привыкнуть к системе управления проектами, а проектный офис должен приноровиться, адаптироваться и наладить бесперебойную работу. Всё это достигается со временем.

На последок хотел бы еще добавить следующее - многие гениальные руководители, работающие с персоналом, считают и доказывают, что самое главное это управление людьми. Я не разделяю эту точку зрения т.к. считаю, что в первую очередь, грамотный управленец должен выстроить вокруг себя стабильную и эффективную процессную архитектуру, а в последствии заставлять людей работать в соответствии с этими стандартизированными процессами. Люди приходят и уходят, а такой управленец весь в мыле бегает и пытается решить проблемы то и дело возникающие от слабости процессной архитектуры, т.е. борется с последствиями, а не с причинами. Но как известно борьба с ветряными мельницами даёт незначительный результат. Стройте архитектуру бизнес-процессов, а корпоративная система управления проектами будет частью вашей архитектуры.

PS Если есть иное мнение или вы считаете, что я пропустил какие-либо важные моменты, то готов выслушать вас. Если вы не согласны, то давайте обсудим те или иные пункты. Готов доказать свою правоту по всем параметрам.

Комментарии

Аватар пользователя Evgeniy

+1
+2
-1

Класс, спасибо. Но я думаю не хватает еще одного пункта:

Синдром отличника или отсутствие практики внедрения

Бывает так, что внедрение КСУП поручают людям внутри компании, они и заинтересованны и компетентны, но всё внедрение портит сам подход конкретного человека, который отвечает за внедрение. Этот человек долго изучает предметную область т.е. различные подходы к управлению проектами, долго выбирает необходимую методологию, потом начинает изучать выбранную методологию, и в конце концов начинает внедрять всю выбранную методологию и пытается учесть любой "нюанс" описанный в методологии. Такие люди реально не понимают, что их действия излишни, необходимо внедрять изначально основные процессы (скелет), а потом дополнять их (наращивать мышцы). У таких людей "синдром отличника", они много думают, очень много читают и мало делают, а если и делают, но нет понимания, что остальные сотрудники компании не компетентны в управлении проектами и им реально для начала необходимо хотя бы научится правильно планировать.

Аватар пользователя expand

+1
0
-1

Да, есть такой момент. тоже сталкивался. Причём люди не глупые, уходят с головой в теорию, но поздно стартуют из-за этого теория перешивает в их подсознании и они начинают внедрять огромный кусок, в котором сразу всё, потому что для таких людей важна каждая мелочь. Надо бы наоборот, внедрить основу, а потом, как Вы сказали "наращивать мышьцы".

Аватар пользователя Ilya Rezun

+1
0
-1

Не понял, а при чём тут отсутствие практики внедрения? Речь идёт скорее о подходе, нежели об отсутствии практики!

Аватар пользователя Evgeniy

+1
0
-1

Собственно из-за отсутствия практики внедрения и получаются такие перегибы в сторону изучения теории.

Аватар пользователя peter888

+1
0
-1

Евгений, приветствую Вас!

Еще раз СПАСИБО за выложенные документы, много упрощают начало "ВНЕДРЕНИЯ УП" !

Я есть тот инициатор по Внедрению проектов, но сталкиваюсь именно с этой проблемой...

СИНДРОМ ОТЛИЧНИКА ИЛИ ОТСУТСТВИЕ ПРАКТИКИ ВНЕДРЕНИЯ

Бывает так, что внедрение КСУП поручают людям внутри компании, они и заинтересованны и компетентны, но всё внедрение портит сам подход конкретного человека, который отвечает за внедрение. Этот человек долго изучает предметную область т.е. различные подходы к управлению проектами, долго выбирает необходимую методологию, потом начинает изучать выбранную методологию, и в конце концов начинает внедрять всю выбранную методологию и пытается учесть любой "нюанс" описанный в методологии. Такие люди реально не понимают, что их действия излишни, необходимо внедрять изначально основные процессы (скелет), а потом дополнять их (наращивать мышцы). У таких людей "синдром отличника", они много думают, очень много читают и мало делают, а если и делают, но нет понимания, что остальные сотрудники компании не компетентны в управлении проектами и им реально для начала необходимо хотя бы научится правильно планировать.

Голова идет кругом от изучения теории и практик, но тем временем понимаю, что начать нужно последовательно и кратко, для дальнейшей дороботки. Евгений, может подскажите мне тот "Скелет" начала пути?

Отрасль - стороительство, служба заказчика...

Заранее Большое Вам спасибо!

С уважением, Петр!

Аватар пользователя Evgeniy

Похожие материалы

Publication - 04.04.2018
Publication - 31.03.2018
Publication - 31.03.2018
Publication - 24.03.2018